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面对日益激烈的市场竞争，拥有一支高素质的人力资源队伍是企业立于不败之地的关键因素。重视人力资源的开发利用已成为促进企业经济发展的战略任务。进入21世纪，特别是加入世贸组织以来，如何进行有效的人力资源管理已成为国有商业银行面临的重大课题。
1。国有商业银行人力资源现状
改革开放以来，国有商业银行大力开展人力资本投资，取得了可喜成果。但由于缺乏对人力资源的系统、深入的研究，采取粗放、放任的管理方式，导致人力资本不足，形成恶性循环。
（1）人力资本流失严重。进入20世纪90年代后，不同性质、不同地区的人才流动十分频繁，各类有真才实学、有实用知识的人才成为“抢手货”、“热糕点”。在金融体系中，外资银行和民营股份制银行采取高薪、高福利、海外培训考察、期权激励等特殊激励措施，吸引国有商业银行的行长、高级客户经理和业务骨干。银行。面对国内数十万元的年薪和巨额法人股，传统依靠行政手段干预人才流动的做法立刻失效，导致人才大量流失。国有商业银行成为外资银行、股份制银行的“培训机会”。数据显示，四大国有商业银行近年流失人才4.13万人，其中中国银行辞职4000多人；工行1998年至2001年流失高级人才13%，其中高学历人员占33%，技术人才占33%，高级管理人才占34%；1999年至2000年离开总公司的60余人基本都是硕士、博士，不少分公司带走了许多高素质人才。 -因人才流失而重视客户资源，对业务发展造成严重影响。
（二）“人满为患”与“人才短缺”并存。因为计划经济不顾成本、不顾生产对劳动力的实际需求而吸纳人力，而随着市场竞争的加深，银行人满为患，“富余人员”过多。以农业银行二级分行为例，2002年，全体员工中高中（中专）及以下学历占76.7%，中级以上技术职称仅占6.9%。为了减轻人员压力，不少银行采取内部退休、提前退休甚至“买工论”的方式来分流人员。由于很难做到谁干谁干的事，所以我们必须采取“一刀切”的做法。然而，在裁掉“富余人员”的同时，一些骨干也被裁掉了。例如，某分行2002年实行“提前退休”政策，符合条件并办理手续的共有35人，占职工总数的43.7%。其中，40岁以下的有22人（部分30多岁）。骨干）和中层以上干部10名（4个城市分公司主任、3名班主任全部提前退休），给整个分公司的工作带来了很大困难。新总统花了很多钱才找到了几名干部。花费了很大的精力，今年的大部分时间基本都花在了人员调整上。
另一方面，由于国有商业银行的用人机制、分配制度、人力资源管理模式在政策、理念、体制、机制等方面与市场经济和世贸组织的要求相距甚远，等等，很多应届毕业生很难招到高素质人才。现有员工的开发利用没有一套完整的方法和措施，导致一些人才没有得到充分利用，难以充分发挥其才能。员工的积极性和创造力受到压制，人才的才华长期闲置和浪费。
2。国有商业银行人才流失原因分析
面对漏沙般的人才流失，很多商业银行都没有没有考虑到这个关系到自身繁荣和生存的问题。但面对国有商业银行的制度障碍，不少银行行长感到束手无策。
（一）我国国有商业银行尚未实现真正的现代企业制度。历史悠久的外资银行和现代企业制度成熟的民营商业银行，产权清晰、责权利明确，是真正追求“利润最大化”的企业法人。这样的制度定位，从一开始就明确了银行“逐利逐利”的宗旨，从而从源头上保证了就业的成本核算体系。反观我国国有商业银行，业主缺席问题尚未解决，政府与银行关系尚未理顺，产权不清。国有商业银行还不是真正的商业银行。制度安排必然影响银行的人才政策，国有商业银行的人才流失问题不可避免地出现。
（2）人力资本投入不足。外企非常重视教育培训，愿意花很多钱在费用上。在IBM，每年的培训费用是其营业额的2%，这可能是世界上最大的投资；而大通曼哈顿银行每年的培训资金超过5000万美元，据说是银行业最大的投资。然而，我国国有商业银行对人力资本投资认识不足，常常“浪费”人才的使用，忽视了人才应有的“充电”机会。银行对教育培训的投资金额目前还没有报道，我们不敢妄加猜测，但下面的数据或许可以说明一些问题。南京大学赵书明教授的调查显示，我国30%以上的国有企业仅象征性地拨付少量教育培训费，人均每年在10至30元之间。 。 20世纪80年代末，美国各大公司的培训费用总额达到1800亿美元，到2000年再次翻倍。在我国，许多国有商业银行凭借科技迅速发展，但人才的知识却匮乏。老龄化速度快，智力储备很快耗尽，造成后继无人、后劲不足的困境。
（三）“论资排辈”的刚性用人制度。用人是人力资源管理最重要的方面之一。国有商业银行在选人用人时，仍然存在旧制度暗箱操作、论资排辈、能上能下的弊端。人们常常根据工作经验、职位和其他指标来评估和晋升。如此一来，无疑会挫伤那些刚进入行业、能力突出的员工的积极性。长此以往，他们的精力就会被消耗，激情就会消退，久而久之，银行就会变成一潭死水。所以，有能力的人才为了自身的发展，会跳槽、辞职、另谋高就，找到自己的用处。
（4）奖励制度缺乏动力。国有商业银行的收入水平不如外资银行和民营股份制银行，缺乏竞争力，但这并不是人才流失的主要原因。根本原因是国有商业银行收入分配制度改革不到位，平均主义、“大锅饭”现象十分严重。员工薪酬主要与年龄、工龄、职位有关，与职位和自身贡献关系不大，忽略了岗位差异和工作绩效。这种不合理的薪酬分配制度违反了公平原则和期望论，未能发挥薪酬分配制度的激励杠杆，在一定程度上影响了人才的工作积极性。
外资银行不仅拥有完善的奖惩机制，还利用股票期权等激励制度，为人才提供持久有效的激励。但国有商业银行的奖惩措施仍与计划经济时代相同。他们重精神轻物质，重群体轻个人，崇尚平等和谐。这不但没有调动人才的积极性，反而成为吸引人才、吸引人才的一种方式。留住人才的制度障碍。
（五）缺乏宽松向上的文化氛围。人才的主要特征是追求自主性、个性化和强烈的创新精神。大多数人才都具有某种特殊的才能。依靠这个保证，他们不能容忍专制的管理方式或上级的远程控制。他们往往更喜欢独立、自主、轻松的工作环境，更注重工作中的自尊。指导，体现自我表达的创新意识，同时也强调个人价值观受到尊重并融入和谐的工作团队。但不少商业银行只将人才视为高层次工薪阶层，在人事管理上注重“管理”和“监督”。人才没有得到充分的信任和尊重，没有自主权。对人才要求多，给予少，特别是感情少，导致人才对企业失去忠诚。
企业文化建设有助于培养员工的敬业精神、道德原则和集体主义精神，从而增强企业的凝聚力和向心力。然而，长期以来，企业文化建设的作用却被忽视。说起来重要，做起来不实际，在实际工作中还没有引起足够的重视。企业文化建设滞后，难以发挥其引导、凝聚、融合、激励的功能，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神，阻碍了员工形成坚强的战斗团体，员工无法有一种与公司同甘共苦的感觉。 ，最终的结果是企业失去了对员工和外部人才的吸引力。
3。国有商业银行人力资源管理创新措施
未来世界是知识经济时代，人才是财富、是资本，是企业发展的根本动力。国有商业银行要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须尽快建立现代、科学的人力资源管理模式，用战略和发展的视角选拔、任用和管理人才，遏制人才流失。充分释放人力资源潜力。
（一）引入竞争机制，打破金融垄断。有人称中国银行业是最后的“垄断堡垒”。从某种程度上来说，打破垄断意味着打破落后、过时的旧秩序，建立更有活力的新秩序。国有商业银行要进一步推进产权制度改革，通过立法、股权分置等方式重塑新的竞争主体。要加快对内对外开放，督促国有商业银行消除多年来存在的系统性“痼疾”，增强自力更生能力，真正按照规范构建和经营商业银行业务。现代企业制度和国际规则。尽管改革之路坎坷，但面对即将到来的人才竞争“风暴”，国有商业银行别无选择。只有给这个封闭太久的“圈子”注入新的活力，打破国有资本对金融的垄断，才能从根本上焕发新的生机和活力。
（二）建立新的人事管理制度。首先，领导者要转变观念，提高认识，真正树立人力资源是银行宝贵资源的观念，从思想上高度重视人才。其次，要改变传统的人事管理体制，提高人力资源管理部门的战略地位，将人力资源管理职能从业务和行政事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源工作。在人力资源规划、职业生涯设计等方面有所作为。
这里需要特别指出的是，要彻底打破“论资排辈”的用人制度，引入“优胜劣汰”的用人竞争机制，建立按劳任用的用人机制。充分发挥“上智、中能、下劳”的人才优势，优化团队整体结构。所谓贤人，就是说上层领导应该是好贤人、善于决策、善于用人。 “能者在中”，就是说中层管理人员必须有能力。企业管理中最困难的就是中层管理人员的工作，因此管理的很多边际效应都发生在中高层和中层的连接点上。 “工人在底层”就是说专业技术人才要到一线去。这些人是我们宝贵的财富，应该把他们放在最能发挥作用的岗位上。
（三）深化收入分配改革，建立科学的激励约束机制。物质待遇和收入一直是吸引人才的基本措施，因为没有钱很难满足人的五项基本需求。在市场经济条件下，工资和福利是劳动力的市场价格。工资制度改革是关系组织有效发展的重要方面，是人力资源管理活动的关键环节。新的工资制度应打破不适应生产力发展的传统制度下的线性工资制度，建立以工作绩效考核为核心、按劳分配为基础的“正向激励”机制。功能性工资是解决收入分配问题的一个好办法。所谓职能工资制，就是根据岗位人员完成工作的能力以及岗位职责、技术难度、复杂程度确定的工资。它包括报酬、保险、培训福利以及合适的工作和生活条件。
国有商业银行科学的激励约束机制应包括以下三点：一是激励与约束并重。没有激励，就像汽车没有发动机，管理就不会取得任何成果；没有约束，权力就无法受到限制，管理效能就无法最大化。国有商业银行传统的奖惩共通、不奖不罚、奖惩不当等现象，都是没有正确处理激励与约束关系的表现。二是差别化激励和约束。不要每次都千篇一律，而应该区分管理对象需求的差异，实施差异化的人才管理策略。三是激励多元化。在方式方法上，要中西结合，既不放弃传统方法，又要注重方法创新。
（四）加强人力资本投入。素质提升培训不仅可以培养人才，而且是凝聚人才、促进人才发展的重要组成部分，是激励的重要手段。随着知识经济的到来，人才作为知识的载体已成为决定企业竞争优势的核心。此外，知识更新的速度进一步加快。据统计，大学生在学校学到的知识的半衰期只有五年。加之社会劳动力结构和岗位的不断变化，职业培训成为人才必不可少的终身教育。因此，要特别注重现有人才的培养和发展，使其技术和知识更新速度处于行业前列，从而保持人才优势，进而形成和保持整体竞争优势。更重要的是，通过培训满足员工的发展需求，让人才真正认识到公司对自己的重视，感受到在公司工作有个人发展前途，使公司与人才形成融洽的关系。长期合作，荣辱与共。伙伴关系。
加强人力资本投资的另一个方面是实行终身雇佣制度。日本的终身雇佣制度既受到赞扬，也受到严厉批评。在打破“铁饭碗”、废除“终身制”的呼声比以往任何时候都高的今天，提出终身雇佣制似乎并不合适。但这里所说的终身雇佣制，是指在现代企业制度的理解下，为吸引人才、保证人力资源稳定而采取的雇佣制度。 “同一个”“铁饭碗”之间有着本质的区别。在竞争日益激烈的时代，由于员工终身受雇于银行，很容易与银行形成“万损皆荣”的共同利益关系，这让员工有安全感，积极为银行做出自己的贡献。银行的利益和未来。银行还可以为员工提供相对全面的培训，让员工拥有多重经历，为今后进一步晋升打下良好的基础，而不必担心员工合格后被其他银行挖走。
（五）建立独立、创新、团队合作的企业文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求和安全需求外，还包括社交需求、尊重需求和自我实现需求。良好的物质条件可以很好地满足生理和安全需求，但很难满足亲情、友谊、尊重、成就感等精神需求。而这些需求更多需要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的主体，国有商业银行应努力营造宽松的、自我发展的人文环境，提供发展和创造的舞台，使他们能够在职业生涯中实现自我价值最大化、实现职业追求。企业。在工作设计中，除了考虑个人愿望和价值观外，我们尽量丰富工作内容，使工作多样化，建立注重团队友谊的企业文化，让员工感到工作本身就是一种享受。
